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从达芙妮到百丽 昔日女鞋之王们的挑战与困境

摘要: 导语: 8月25日,达芙妮公布2020年中期业绩报告后,达芙妮宣布彻底退出实体零售的话题登上了微博热搜。8月28日,达芙妮方面对此澄清:集团公告内指出是关闭中高档品牌的线下实体业务,聚焦核心品牌业务

导语: 8月25日,达芙妮公布2020年中期业绩报告后,达芙妮宣布彻底退出实体零售的话题登上了微博热搜。8月28日,达芙妮方面对此澄清:集团公告内指出是关闭中高档品牌的线下实体业务,聚焦核心品牌业务发展,并非彻底退出线下实体零售。

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2019年更是达芙妮关店最狠的一年,年初还有2820家门店,年末只剩425家,平均每天关店6.5家。

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这时候更尬尴的事情出现了:作为时尚女鞋品牌,达芙妮却不敢太快出新款了。因为一旦上新款,旧款就更卖不出去。

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今天的时代,互联网的崛起对各行各业产生巨大的影响,犹如蒸汽机的出现解放了人类的体力劳动。很多人称,要有互联网思维,但是,互联网思维是什么,众说纷纭,况且,思维本身是十分抽象的,可能一百个人有一百个不一样的思维方式。

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3、百丽同样面临萎缩

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不打折的结果是什么?6000多家直营店,每家都屯了不少滞销货,日积月累,这些库存就成了达芙妮身上最沉重的负担。

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最让人记忆深刻的是,达芙妮在中国女鞋市场的占有率一度接近20%,也就是每5个女孩子当中,就有1个在穿达芙妮。

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对于业绩下滑的原因,很多业界人员进行了分析,普遍认为是“成也开店,败也开店”。在百丽大肆扩张的时候,国内鞋履市场的环境已经发生了变化,“得渠道得天下”的方式,已经不再适用。在互联网尚未普及的时候,人们的购物范围较为固定,普遍是从门店购买。在这个时候,谁的门店多,谁就占据优势。

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互联网的到来,改变了这样的现状。无论大品牌小品牌,在互联网平台上,拥有同样的机会展现在消费者的面前,同样的可能性被选择到,大家处于同一条起跑线上。

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一个时代有一个时代的变迁,商业史更是一部卷帙浩繁,跌宕起伏的画卷。据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。做百年企业,长盛不衰,唯有一点,始终与时代同步,与年轻同步。

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过去时代,行业领导品牌追求“大”效应:大品牌,影响力大,希望越多人认知越好;大渠道,更多的店面和零售渠道,全覆盖;大产品,产品系列丰富,款式多样。对传统制造企业而言,大批量生产已经全然不可取,高库存有可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。

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品牌内在的文化诉求和价值主张需要更多地关注不同的年轻人群,只有引起特定的共鸣,才有可能创造商业价值。无论多么成熟的品牌,都需要沉入新时代的文化氛围,创造更加具有时代感的品牌形象,以满足年轻一代挑剔的审美诉求。

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随着互联网的不断普及,人们的消费观念发生了改变,开始热衷于在网上购物。在此情况下,国内鞋履市场出现了分流。再加上门店运营成本较高,那些过度依赖线下渠道的企业,业绩自然会不断下滑。百丽的发展模式,就是属于这种情况。面对不断下滑的业绩,百丽不得不开始调整自己的运营模式。

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对传统企业而言,我们需要进入互联网的语境。对于传统的经营管理而言,我们更多讨论的是营销,4P,4C,品牌,渠道等等。而如果用互联网的语言来进行思考和沟通,我们可能更多关注的是如何打造爆款,如何单点极致,快速迭代,势能,超级IP等等。

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但是互联网时代,这一切完全背道而驰,小众品牌、特定的人群覆盖、单一的爆款产品。信息爆炸,文化变得多元。尤其对于年轻人群而言,他们或大或小在一定程度上受到“二次元文化”的影响,在这样的文化背景下成长。

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照这趋势,用不着等到年底,全国可能就再也没一家达芙妮门店了。

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“年轻人”是一个内涵和外延都极度广阔的词汇,“90后”、“95后”、“千禧一代”、“Z世代”都是它的近义词。这是一个浑身上下被贴满标签的人群,同时也是一个厌恶和抵触标签的人群。他们充满矛盾、不按常理出牌,常常令品牌感到困惑,想要讨好却摸不着门路。

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结束语

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1990年,达芙妮成立,只用了五年时间,飞速登陆港股,此后的业绩可以算是一路飙升。

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1、女鞋之王

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小品牌的优势是:灵活操作,更容易进入“互联网的语境”,用互联网的思维和方式开展营销沟通,定位更加精准和小众化,捕获年轻人的心,年轻消费者的选票慢慢就投向了他们。

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2012年,达芙妮迎来人生巅峰:全国门店数量达6881家,股价达11.45元,市值达195亿港元。截至今年6月份,达芙妮在全国只剩293家门店,连高峰时期的零头都不到。

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有人说,大型企业占据渠道优势、品牌优势、营销优势以及其他各个方面的优势,线上的私人作坊小品牌,如何能够撼动他们的位置?

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来源:联商特约专栏作者  作者:老刀

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从2015年开始,达芙妮频繁关店,到2018年,其门店数量下降到了3000家左右。也就是说,在2015-2018这三年间,达芙妮平均每年关店1000多家,每天关店近3家。

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第二,在品牌个性的建设和传播上,始终抓住“年轻”的元素和基因。品牌就是企业人格化的代表,企业品牌一定需要始终保持与时代同步。年轻人追求什么,潮流是什么,年轻人的话语体系是什么,或者什么样的品牌诉求和品牌形象才能吸引年轻人的关注,这样的紧贴性,让品牌始终保持活跃度,为其不断注入更加新鲜的血液。

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5、赢得年轻人的生意才能赢得未来

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2007年到2013年之间,百丽每年新开店铺数量,高达1000家以上。其中,在2008年的时候,新增门店数量甚至达到了3241家。经过一番“跑马圈地”,百丽的资产规模也得到了增长,市值一度达到了1500亿。然而,风光过后,百丽的利润却开始不断下滑。

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为了控制线下店面的一致性,达芙妮全部采用直营模式。

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而且,借助互联网平台,产品展现在消费者面前,或者说被消费者发现的机会大大提高,不论大品牌还是小品牌,交易成本大大降低。

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达芙妮称,随着去年进行大规模的业务转型行动及实现“轻资产”业务模式,店铺网络规模已由去年年初2,820家,大幅缩减至去年年底的425家。2020年上半年集团净关闭132个销售点,包括67个核心品牌业务销售点及65个其他品牌业务销售点,截至2020年6月30日,拥有销售点总数为293个,全部为核心品牌业务。

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传统零售时代,渠道至为重要,无论百丽,娃哈哈,苏宁国美等等,无一不是全力布点铺货扩张渠道。但是,一个互联网平台,让线下的渠道优势大打折扣,所以,在今天,渠道的重要性明显地让位于营销,而今天的营销思路和方式,同样是需要互联网化的,绝非传统的线下营销轰炸。

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长尾理论指出,只要产品的存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大,即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。

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交了几十万、上百万的加盟费之后,他们一定会利用品牌多卖货、多赚钱。这直接导致的结果,就是他们绝对不允许滞销货烂在仓库里,一定会想办法甩尾货。

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这是一个相当可怕的数字,达芙妮也因此获得了“鞋王”的称号。

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加盟店虽然管理难度大,但是难度大的原因,正是因为加盟商都相当精明。

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直营的好处当然很明显:全国6000多家门店,全归总部管。无论是货品供应还是营销节奏,都可以快速执行到位。

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对行业领导者品牌而言,惯性思维和路径依赖是一大障碍。进入互联网的语境,企业内部的组织方式,交流方式需要更加具有活力,关注互联网生态,案例、事件、话语体系。无论组织架构还是个人的思维方式,首先需要融入互联网的大生态圈,自我作为互联网环境下的一份子,才有可能理解更多年轻人的诉求和偏好。

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达芙妮的矛盾之处在于,它将自己定义为中高端品牌,为了保持品牌调性,不肯轻易促销。达芙妮早年最知名的广告词就是“漂亮100分,美丽不打折”。

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第一,始终要做年轻人的生意。毫无疑问,十年之前,百丽女鞋是70后,80后女生的梦中品牌。但是随着70后,80后老去,百丽没有抓住90后。任何一个品牌,在经营上一定要专注,始终做年轻人的生意。举例来说,某服装品牌聚焦与中年商务,它能抓住某一代人,但是对下一代的消费者而言,如果品牌没有与时俱进,就会很快被淘汰。百丽如此,金利来,花花公子也是如此。

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另一方面,根据波士顿咨询公司数据,中国消费市场在5年内将有2.3万亿美元的增量,而其中65%都将由80后、90后及00后带来。类似的数据都在传递着同一个信息:这是一个必须想尽各种办法拉拢的人群。

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在非互联网时代,建立行业的领军品牌主要依靠两大利器,第一是渠道,第二是营销。渠道覆盖足够广,让所有人都能买到。营销能力强,广告铺天盖地,所有人能听到,顾客就相信这是大品牌,成为首选。小品牌实力有限,无力拓展渠道,更无力做广告,被淹没在品类的长河之中。

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在2017年7月,曾经风靡一时的百丽,正式宣布了退市。退市后的百丽,并没有就此走向没落。百丽不仅开始优化供应链环节,还积极拥抱电商与新零售。

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4、互联网时代,交易成本降低,中小企业崛起

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2、直营模式的利弊

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服装、制鞋包括日化用品,这些产品的生产工艺并不复杂,技术壁垒较低,大企业能够生产,小企业也能生产,而且如果保持较高的经营责任心,小企业与大企业的产品质量并无太大差别。所以,在面对电子商务的时候,大企业在生产方面并不比小企业具有明显的优势。

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7、行业领导者更需要进入互联网的语境

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8月25日,达芙妮公布2020年中期业绩报告后,“达芙妮宣布彻底退出实体零售”的话题登上了微博热搜。8月28日,达芙妮方面对此澄清:集团公告内指出是关闭中高档品牌的线下实体业务,聚焦核心品牌业务发展,并非彻底退出线下实体零售。

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在产品的打造上,不再追求广泛多样的丰富产品线,而是讲究爆款极致。纵观诸多成功的互联网企业,无论苹果还是小米,无一不是凭借超强科技感,而且将审美深度融入到产品的每一颗牙齿,给客户带来足够的“尖叫度”。

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对大企业而言,他们更擅长的是地面战,开店,线下推广和店面活动,线上远不如小品牌的变化和灵活性,路径依赖让他们一下子非常不适应互联网的营销及推广方式,而对旧方式的依赖和惯性思维,反而成为一些行业领军品牌的阿喀琉斯之踵。

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仔细分析,这些常青树品牌在经营和品牌管理上有两点是他们的核心操守:

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当年“鞋王”能让全国1/5的女性都穿上达芙妮,靠的就是这种快速复制的直营模式。但是到2012年,达芙妮庞大的直营体系却开始展露弊端,那就是库存越积越多。

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2020上半年,达芙妮营业额同比减少85%至2.12亿港元;股东应占溢利同比增长63.77%,但仍亏损1.41亿港元,每股基本亏损为8.6港元。

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6、极致爆款产品而不再是大而全

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一代鞋王,由此深陷泥潭。值得注意的是,意识到问题之后的达芙妮,反应却相当极端:从2015年开始,一边快速关店,一边疯狂打折。

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根据其财报显示,从2004年至2015年,达芙妮的存货周转率从126天上涨到215天。如今走进达芙妮店铺,还能看到几年前才流行的坡跟鞋、松糕鞋、铆钉鞋,这对于追求时尚的girl们来说,哪能忍?

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互联网时代,开店经营成为一件极其低成本的事情。只要有产品,相对于传统线下实体企业来说,不需要经营场所,不需要经营管理人员,线上店面的经营业主只要做好产品和营销即可。于是,成百上千的小型店面,包括各种各样具有个性定制性质的工作室等在淘宝、京东等电商平台上出现,成为一个巨大的长尾。

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路径依赖,是传统企业最大的缺陷和不足。就像诺基亚的那句名言,我们什么也没有做错,但是我们还是被打败了。当然,品牌常青树不是没有,另类的案例,耐克,阿迪,可口可乐为什么能够一直长盛不衰?

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来源:联商特约专栏作者 编辑:潘芬芬欢迎品牌、企业及个人投稿,投稿请Email至:mailtg@nz86

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